"O Brasil é o lugar ideal para triunfar." O empresário que deu essa declaração há um ano acabou de fincar definitivamente seus pés no mercado brasileiro. Essa, aliás, foi uma das raríssimas vezes em que o octogenário Don Juan José Cueto Sierra fez um comentário público sobre a fusão da empresa de sua família, a LAN Chile, com a brasileira TAM. Em poucas palavras - porque ele não foi além disso na entrevista que concedeu a um jornal local da cidade espanhola de Colunga, onde nasceu - Don Juan deixou claro o que espera do Brasil. O problema é que triunfar por aqui não parece tão simples quanto no Chile ou em outros países da América Latina.
Faz apenas 15 dias que LAN e TAM tornaram-se enfim uma mesma companhia, com a conclusão da oferta pública de ações que permitiu o cancelamento do registro de capital aberto da empresa brasileira e lançou na bolsa de Santiago a Latam Airlines. Juntas as duas empresas são hoje o maior grupo latino-americano de aviação, com 51,6 mil funcionários e uma receita de US$ 13,5 bilhões.
Os números são grandiosos, mas não dizem tudo. Desde que a fusão - ou "aquisição", na avaliação do mercado - foi anunciada em agosto de 2010, especula-se como ficará a operação da TAM sob a batuta dos chilenos.
Por enquanto, só os programas de fidelidade foram integrados, mas a empresa estima que em cinco anos toda a operação seja uma só, com sinergias que podem chegar a US$ 700 milhões por ano. "A expectativa do mercado no momento é saber se a LAN terá no Brasil a mesma eficiência que tem em outros lugares", diz Pablo Álvarez, analista do Banco Penta no Chile.
Embora já estivessem presentes no País com uma operação pequena, agora, os donos da LAN terão de aprender, de verdade, a atuar num mercado em que não são monopolistas - como no Chile, na Argentina, no Peru e no Equador. Ao mesmo tempo, serão apresentados ao famoso custo Brasil.
Não é à toa que o departamento fiscal da TAM tem 45 pessoas e o da LAN, quatro. No Brasil, as companhias aéreas pagam de 12% a 25% de ICMS sobre o combustível usado no transporte aéreo doméstico. No Chile, a taxa é zero. Aqui, os encargos trabalhistas representam 40% do total da folha de pagamento. Lá, não passam de 5%. Sem contar que o número de horas voadas pelos tripulantes é limitado a 76 horas por mês no Brasil, enquanto no Chile, a média é de 90 horas.
E não é só com isso que os chilenos terão de se preocupar. Acostumados a trocar uma peça com defeito em menos de 24 horas, eles terão de esperar até uma semana no Brasil para fazer a mesma operação. Com os benefícios da chamada "linha azul" (um canal especial com a Receita Federal), as companhias aéreas no Chile conseguem enviar uma peça com problema para o fornecedor e receber a nova quase que imediatamente, numa simples operação de troca. Como as companhias brasileiras não têm esse canal especial, elas são obrigadas a exportar um motor que precisa de manutenção e depois importar o motor novo, num ciclo que esbarra em todas as burocracias aduaneiras que os empresários brasileiros conhecem bem.
Por conta disso, a TAM chega a ter mais de 30% de peças em estoque do que a LAN normalmente tem. Isso significa "capital de giro imobilizado", no jargão de contadores. "É dinheiro que poderia estar circulando, mas está parado no estoque", afirma Marco Antonio Bologna, presidente da TAM S.A. Ele faz questão de listar mais duas desvantagens do mercado brasileiro que mexem diretamente com a rentabilidade das empresas. "No Brasil as companhias têm de arcar com o custo de imprevistos que não foram causados por elas, como problemas meteorológicos", diz. "E nós temos um outro defeito que é a lei de direitos dos passageiros. No Chile, por exemplo, não existe lei do SAC."
Não há dúvidas, portanto, de que as condições do mercado chileno deram um empurrãozinho nos resultados da LAN. "Mas, justiça seja feita, boa parte de sua eficiência é mérito dela e da família Cueto", diz um analista do setor aéreo. Don Juan comprou a empresa em sociedade com o atual presidente do Chile, Sebastián Piñera, em 1994, quando o governo privatizou a companhia aérea. A entrada da família no negócio foi crucial, já que desde a década de 70 os Cueto comandavam a Fast Air, uma empresa de transporte de carga.
Como conheciam bem do assunto, os Cueto logo perceberam o potencial da combinação de passageiros com carga. "Esse é o elemento central do sucesso da LAN", diz Jorge Tarziján, professor na Escola de Administração da Universidade Católica do Chile e pesquisador em Harvard. Ele estuda o caso LAN desde 2008. "O compartilhamento dos dois modelos de negócio torna rentáveis rotas que seriam inviáveis se servissem só a passageiros ou apenas a carga."
A empresa transporta salmão do Chile, flores do Equador, aspargos do Peru, para os Estados Unidos e países da Europa. Na volta, traz computadores, peças de automóveis, celulares e produtos farmacêuticos. Com um sistema de gestão ultra sofisticado, a companhia aproveita cada minuto da aeronave - já que avião parado é dinheiro queimado. Um voo que sai de Miami e chega a Santiago no início da manhã segue descarregando produtos em outras cidades da América Latina até poder voltar para os Estados Unidos à noite.
A LAN também desenvolveu um sistema de gerenciamento de tarifas que outras companhias não têm. "O valor do bilhete mais barato para o passageiro equivale, no mínimo, à receita que a LAN teria se o peso ocupado pelo passageiro fosse alocado à carga", diz Tarziján. "Com isso, ela garante que a tarifa mínima aplicada a passageiros cubra o custo de uma carga de peso semelhante." Isso explica por que 26% da receita da LAN vem do transporte de carga, enquanto na TAM esse porcentual é de 9%. Don Juan só vai triunfar no mercado brasileiro se seus filhos, agora na Latam, conseguirem mudar essa equação na empresa fundada pela família Amaro.
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