Porque o 787 atrasa tanto?

Há oito anos, a direção da americana Boeing fez um brainstorm. A ideia era construir aviões da mesma maneira que a indústria automotiva constrói carros, deixando às empresas fornecedoras a fabricação de componentes completos que seriam montados na fase final. O sonho resultou no Boeing 787 de longo alcance, o primeiro modelo a ser construído usando o princípio modular. E é provável que a ideia tenha inspirado o nome do avião: Dreamliner.



Uma visita à fabrica da Boeing em Everett, no Estado americano de Washington, mostra em que ponto se encontra o audacioso projeto. Fileiras de fuselagens de aviões resplandecentes aguardam, em um enorme galpão de fábrica, como se estivessem na linha de montagem. A maioria delas já recebeu a última camada de tinta com os logotipos das companhias aéreas, como Air India e Japan Airlines.

Entretanto, até agora, nenhum dos aviões foi entregue aos compradores. Eles sequer receberam a autorização oficial, por causa dos problemas de software e eletrônica. Há ainda cerca de vinte aviões esperando ali, e muitos outros chegarão nas próximas semanas e meses. Este espetacular estoque de aviões poderá entrar para a história da aviação - como um monumento à arrogância dos executivos da Boeing e uma advertência às gerações futuras.

Nenhum outro projeto, com exceção do A380 da Airbus, entusiasmou tanto especialistas e fãs da aviação quanto o hipermoderno jato da Boeing.

Quando o projeto decolou oficialmente, em 2003, os executivos da Boeing prometeram mais espaço aos passageiros, uma economia de 20% de combustível e facilidade de manutenção.

Além disso, o processo de produção do avião parecia ainda mais revolucionário do que a tecnologia utilizada. De acordo com os projetos da Boeing, a montagem final do novo jato levaria apenas três dias. Para cumprir a meta, a Boeing terceirizou a produção de componentes importantes da aeronave para cerca de 50 fornecedores.

Mas as revoluções exigem sempre sacrifícios. E esta foi uma lição que a Boeing aprendeu a um custo muito elevado. Cerca de 60 clientes aguardam o 787 no mundo inteiro, e agora as primeiras entregas foram adiadas pela sétima vez. Mesmo que a primeira leva dos 843 jatos encomendados até o momento seja entregue à All Nippon Airways perto do outono, conforme planejado, será difícil compensar o atraso que agora chega a três anos.



O atraso é causado por uma série de problemas na produção. Em novembro de 2010, uma caixa de controle chegou a pegar fogo durante um voo-teste, provocando uma reação em cadeia que causou a falha em sistemas essenciais de bordo. O que implicou a necessidade de inspeções no fornecimento de energia e a instalação de um novo software de controle.

Outros novos modelos - como o Airbus A380 - também sofreram vários reveses. Na maior parte das vezes, a causa está no fato de que as fabricantes estabeleceram prazos ambiciosos e abarrotaram os aviões de novas tecnologias.

No entanto, estes fatores não são suficientes para explicar a falta de sorte da Boeing. Os executivos da empresa foram vítimas de uma mudança cultural que eles próprios contribuíram para criar antes da decisão de construir o 787.

Começou com a fusão da Boeing com a concorrente McDonnell Douglas, no final dos anos 90. Harry Stonecipher, ex-presidente da McDonnell Douglas e posteriormente da Boeing, chegou à conclusão de que a construção de aviões oferecia um retorno apenas modesto comparado aos altos investimentos e aos riscos envolvidos. Ele e sua equipe procuraram, então, construir o 787 usando o mínimo possível de recursos da companhia, e a solução que encontraram foi a terceirização em larga escala.

Alguns dos fornecedores da Boeing acabaram ficando assoberbados com as tarefas que lhes foram atribuídas. Alguns inclusive terceirizaram partes dos seus contratos para outras empresas, embaralhando ainda mais a comunicação e a coordenação.

Em seu desespero, a Boeing não teve outra escolha senão absorver alguns dos fornecedores. Jim McNerney, presidente da Boeing, admitiu que o cronograma de produção 787 foi "excessivamente ambicioso".

A Boeing não apresentou uma cifra exata dos custos adicionais dos ajustes técnicos, da ajuda aos fornecedores e das multas pagas aos clientes insatisfeitos, mas especialistas acreditam que deve superar os US$ 10 bilhões.

Até o momento, esse montante teve apenas um efeito limitado no balanço da companhia. Ao contrário da Airbus, por exemplo, a Boeing tem condições de distribuir os custos num período de tempo maior e entre um número muito grande de aviões que foram vendidos ou ainda não foram encomendados. No entanto, a empresa admitiu no final de janeiro que, neste ano, seus lucros poderão cair 15% devido aos atrasos nas entregas do modelo 787.

Os próximos meses mostrarão se o ambicioso projeto ainda conseguirá se provar um sucesso - ou não. Se tudo correr como o planejado, neste ano, a Boeing entregará cerca de doze aviões. Até 2013, ela pretende produzir dez aviões por mês, bem mais que os dois atuais.

Talvez os executivos da empresa tenham resolvido dar um passo maior do que as pernas. "É um mistério para mim como eles conseguirão fazer isto", diz um executivo de alto escalão da Airbus. "Em geral, no nosso ramo, é preciso dispor do dobro ou do triplo de tempo para acelerar a produção de maneira tão ambiciosa".



Na tentativa de produzir aviões em um sistema modular, a Boeing deixou de lado as normas da indústria tradicional segundo as quais a construção de aviões complexos deve ser realizada por equipes experientes e componentes importantes devem ser produzidos nas próprias fábricas da companhia. A companhia terceirizou a produção de componentes para cerca de 50 fornecedores espalhados pelo mundo. O excesso de terceirização ajuda a explicar uma série de problemas técnicos - de bolhas que apareceram nos enormes componentes de plástico da fuselagem durante o processo de endurecimento a temperaturas muito elevadas à falta de rebites e parafusos.